Herramientas de Gestión de Problemas

Herramientas de Gestion de Problemas

Por: Ana Fabiola Maldonado Reyes (200710620246) & Ana Claudia Brito Murillo(201210060547)

¿Qué es un problema?
Podemos definir un problema de las siguientes tres formas:
  • Un problema suele ser un asunto del que se espera una solución, aunque esta dista de ser obvia. 
  • Obstáculo o inconveniente que impide o entorpece la realización o consecución de una cosa.
  • Un problema es una cuestión o punto discutible que requiere de una solución.
Análisis & Solución de Problema
Existen ciertos pasos que podemos seguir para poder resolver problemas, según John Dewey (1859-1952) estos son:
  1. Tomar conciencia del problema.
  2. Definir o estructurar el problema
  3. Generar varias soluciones tentativas 
  4. Evaluar, rechazar y tentativamente aceptar una de las soluciones identificadas.
  5. Decididamente ensayar la solución más prometedora 
  6. Probar otras soluciones si el problema persiste. (J.D.Roman, 2004) 
Además de estos pasos que plantea Dewey hay otros que podemos seguir de una manera mas especifica y para eso debemos de:
  1. Proveer una definición precisa del problema (descripción).
  2.  identificar el problema en el contexto de sus relaciones causales.
  3. Cuantificar el alcance del estado aceptable.
  4. Formular posibles planes de acción para tratar con las causas, establecer prioridades e identificar a las personas que hay que involucrar.
  5. Evaluar qué tan apropiados son los planes y mida las alternativas. 
  6. Poner el plan de acción y seguir los indicadores.
  7. Evaluar el progreso (valor de los indicadores) contra el progreso planeado.
  8. Establecer mecanismos para:
    • Remediar condiciones fuera de programa.
    • Aumentar la intensidad el esfuerzo cuando sea necesario.
    • Aportar recursos adicionales cuando sea necesario. 
Seleccionar el Problema
  1. Seleccionar el problema o problemas que nos permitan hacer algo para resolverlos.
  2. Si es necesario, reduzca el problema principal en problemas más reducidos esto resulta muy útil si por ejemplo: el problema es de tipo mala comunicación tenga en cuenta que es la comunicación, quien está implicado, en resumen sea más específico.
  3. Seleccione el problema teniendo en cuenta los siguientes criterios.
    • Hasta que punto su equipo tiene control sobre el problema.
    • Importancia del problema.
    • La dificultad de tratar el problema y el gasto que requiera
    • La rentabilidad global de la operación.
    • ¿Dispone de los recursos necesarios para resolver el problema?
Defina el problema lo mas precisamente posible, escriba su estado deseado u objetivo.

Herramientas & Técnica para Solucionar Problemas 

Existen varias herramientas & técnicas que nos ayudaran a poder solucionar problemas, a continuación se presentaran diferentes técnicas y herramientas con su respectiva descripción, las cuales nos podrán ayudar a poder resolver diferentes tipos de problemas:

1. Brainstorming o Lluvia de Ideas


Este es un concepto desarrollado por Alex Osborn quien era un ejecutivo de publicidad, este idea se basa en animar a un grupo de personas a que puedan proponer ideas espontaneas y construir sobre las aportaciones de las demás personas. Esta se puede usar para poder crear una lista de ideas en aras de generar el máximo numero de ideas y soluciones posible.

Esta herramienta sigue una seria de normas y entre ellas encontramos que no se deben de evaluar las ideas de los demás sino que debemos de provocar ideas nuevas del tipo que se construyan sobre las ideas de los demás, debemos de buscar la cantidad de ideas no la calidad (J.D. Roman, 2004)

2. Hojas de Clasificación de Criterios 


Esta es una técnica que ayuda al equipo a conseguir un consenso, identificando criterios y ponderándolos. Como técnica, se puede utilizar para elegir una solución.

Como:

 Decida qué factores o criterios han de tomarse en cuenta.

  1. Acuerde una definición común. 
  2. Decida que ponderación adoptar. Por ejemplo una escala del 1 al 5, ó del 1 al 3. 
  3. Discuta cada casilla en la hoja, hasta llegar al consenso. Es mejor considerar todas las opciones y ponderarlas en base a un criterio particular. 
  4. Finalmente, sume las puntuaciones y busque el consenso.
3. Encontrar la Causa 

 Habiendo especificado y recolectado la información necesaria a la resolución del problema el equipo identifica las causas clave del problema debe recordar que debe actuar con la información recolectada.

Como:

  • Confirmar que el problema existe validando información.
  • Identifique las causas potenciales gracias al diagrama causa — efecto.
  • Seleccione las causas más probables. 
  • Apunte la información de forma lógica mostrando la relación entre causa y efecto. (J.D.Roman, 2004) 
Tecnicas para Encontrar la Causa
  • Diagrama Ishikawa
Este es un diagrama conocido como raspa de pez, debido a su forma, estos fueron nombrados en honor a su inventor, el estadistico japones Dr. Karou Ishikawa. El analisis se muestra bajo un diagrama, es una forma sistematica de buscar causas y efectos. Los efectos pueden ser problemas o resultados. Este diagrama es una grafica en la cual, en el lado derecho se anota el problema  y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas.
Ejemplo:

Como Emplear el Análisis Causa-Efecto
    • Escriba los factores principales que contribuyan al efecto al final de las espinas principales. 
    • En cada una de las principales espinas escriba los factores específicos que el grupo considera como causa para identificarlos el grupo puede emplear el brainstorming o cualquier otra técnica.
    • Identificar los factores (o combinaciones de factores) colecte más información para verificar las relaciones causa — efecto. 
Cuando Emplear el Analisis de Causa-Efecto
    • Para identificar y verificar los factores que están causando el problema.
    • Identificar qué factores deben estar presentes a la hora de recomendar una solución. (J.D.Roman, 2004) 
Crear Soluciones Alternativas
Elementos clave de esta etapa
  1. Repase los resultados de las dos etapas anteriores y explore como las causas del problema pueden ser eliminadas a la vez que las fuerzas negativas pueden ser minimizadas.
  2.  Use brainstorminig para generar ideas laterales a la vez que ideas más tradicionales. 
  3.  Use experiencias pasada para comparar este problema con alguno que ya haya encontrado anteriormente.
  4. Clarifique las sugerencias lo que significa que el facilitador o lider debe asegurarse que los miembros del equipo tienen un conocimiento común de las sugerencias propuestas antes de ir al paso siguiente. 
  5. Involucre a gente ajena al equipo para obtener su visión de cómo enfocar el problema.  
Elija & Planifique la Solución
Elementos clave de esta etapa 

  1. Use el método de clasificación de criterios o cualquier otro sistema para conseguir alcanzar un consenso.
  2.  Proponer acciones necesarias para implementar la solución escogida.
a. Divida en etapas secuenciales
b. Asegúrese de que cada uno conoce su papel 
c. Establezca controles 
d. Defina un plan alternativo 

 Construya un plan de evaluación para determinar hasta qué punto nos hemos acercado al estado deseado. (J.D.Roman, 2004)

Implemente el Plan & Analice el Impacto de la Solución 

Elementos clave de esas etapas

Siga el plan acordado en la etapa 4 y emplee con rigor el sistema de control, los planes pueden fallar por falta de compromiso asunciones muy debiles y falta de comunicacion. Tengalo en cuenta y actue. Cierre el ciclo analizando los resultados definido en la estapa 1. Compruebe si han surgido nuevos problemas, documente y archive el proceso y el impacto de la acción. (J.D.Roman,2004)

Otras Herramientas

  • Diagrama de Pareto 
Esta técnica toma su nombre de su inventor, el economista V. Pareto, quien presento una donde demostraba que los efectos económicos eran ocasionados por un número reducido de causas, lo que se conoce por la regla 80/20. Este método muestra la importancia relativa de los defectos o problemas a fin de seleccionar el punto de inicio para la solución de problemas oO para la identificación de la causa fundamental de una falla. (J.D. Roman, 2004)
Error Típico en el uso del diagrama de Pareto
Es frecuente encontrar casos en los que el diagrama de Pareto solo se aplica para identificar un problema importante y no para localizar su causa principal. En otras palabras, es común que la decisión sobre que causa atacar se tome inmediatamente después de que se ha identificado un problema importante, lo que en ocasiones lleva a errores. (J.D.Roman, 2004)



Errores frecuentes en la solución de problemas: 
  1. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas. Con la corrección de los síntomas tal vez se obtiene beneficios de corto plazo, pero el problema muy posiblemente se volverá a presentar, con lo cual crece la presión.
  2. Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, corazonadas y regaños, no mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis.
  3. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un problema se logra una mejora real, ésta no alcanza a percibirse en la productividad porque es una acción aislada.
  4. No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.
  5. Se cree que las soluciones son definitivas, nos “enamoramos de las soluciones”, se cae en el conformismo y no se estandarizan soluciones ni se aplican medidas preventivas.
  6. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.
  7.  Se tiene creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. (Gutiérrez-Pulido, 2005)
Ocho Pasos en la Solución de un Problema
Cuando un equipo se reúne para resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con información y seguir un método objetivo. Se propone que sigan los ocho pasos que se enumeran a continuación:
  1. Delimitar y analizar la magnitud del problema.
  2. Buscar todas las posibles causas. 
  3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante.
  4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes.
  5. Poner en práctica las medidas remedio.
  6. Revisar los resultados obtenidos.
  7. Prevenir la recurrencia del mismo problema.
  8. Conclusión. (Gutiérrez-Pulido, 2005)  
Los ocho och pasos anteriores tal vez en un principio parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora; pero, a mediano plazo liberan de muchas actividades que hoy se realizan y que no tienen ningún impacto.

Las Ocho Disciplinas para el Proceso de Resolver un Problema (8D)
El proceso 8D es una estrategia que se diferencia de los ocho pasos en que éstos son una guía para proyectos de mejora o para solución de problemas que se presentan de manera recurrente en la empresa, mientras que las 8D son principios que deben guiar la solución de un problema que requiere una respuesta urgente e inmediata. 
Las 8 disciplinas son las siguientes: 
  1. Abordar el problema en equipo.
  2. Describir y verificar el problema.
  3. Poner en práctica y verificar acciones de contención. 
  4. Definir y verificar causas raiz.
  5. Verificar el resultado de las acciones correctivas.
  6. Elegir e implantar acciones correctivas permanentes.
  7. Prevenir la recurrencia del problema.
  8. Felicitar al equipo. (Gutiérrez-Pulido, 2005)  
Identificación & Diagnostico del Problema
La primera etapa en este proceso de decisión es reconocer la existencia de un problema que debe ser resuelto. Tradicionalmente, un director reconoce cierta discrepancia entre el estado actual (la forma en la que están las cosas) y el estado ideal (cómo deberían estar las cosas). Estas discrepancias en el desempeño organizacional o de una unidad pueden detectarse comparando los diferentes desempeños actuales contra:

  1. El desempeño pasado
  2. El desempeño actual de la organización o de la unidad, o
  3. El desempeño esperado en el futuro, de acuerdo con los planes y los pronósticos. 
El “problema” puede ser una oportunidad que requiere ser explorada, una brecha entre lo que la organización está haciendo en la actualidad y lo que podría hacer para crear un futuro más positivo. Reconocer que existe un problema y una oportunidad es sólo el principio de esta fase. El tomador de decisiones también debe desear hacer algo y debe creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para conseguirlo, después debe escarbar muy a fondo e intentar diagnosticar la situación.

Las siguientes preguntas son útiles para reflexionar sobre ellas y responderlas: 
  • ¿Existe alguna diferencia entre lo que está pasando en este momento y lo que debería estar pasando?
  • ¿Cómo puede describir la desviación de forma específica?
  • ¿Cuáles son las causas de esta desviación? 
  • ¿Cuáles son las metas específicas que debemos alcanzar?
  • ¿Cuáles de estas metas son absolutamente importantes para tomar una decisión correcta? (Bateman 8. Snell, 2009) 

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